50 años del CCE y las cinco lecciones que siguen vigentes

Cumplir cincuenta años no vuelve relevante a una institución; en el mejor de los casos, la convierte en un caso de estudio. Eso es lo que me interesa del aniversario del Consejo Coordinador Empresarial esta semana: no la conmemoración, sino la pregunta de qué explica que una organización empresarial mexicana haya sobrevivido cinco décadas sin convertirse en un simple membrete. Tengo veintiocho años; ni siquiera había nacido cuando el CCE llevaba dos décadas operando, así que no escribo como testigo de su historia. Escribo como alguien que hoy dirige una firma que da sus primeros pasos, toma decisiones de inversión cada semana y encuentra en esa trayectoria un espejo incómodo sobre cómo pensamos —o dejamos de pensar— quienes estamos construyendo empresas en esta etapa del país.

La primera lección no es que haya que pensar a largo plazo; eso lo repite cualquier discurso de graduación. Lo verdaderamente difícil es aceptar que los fundadores del CCE sacrificaron resultados inmediatos para construir algo que ni siquiera ellos alcanzarían a ver plenamente consolidado. A quienes comenzamos a emprender nos cuesta más asumir ese sacrificio de lo que solemos reconocer. Crecimos rodeados de historias sobre empresas que se venden en pocos años, emprendedores que alcanzan el éxito antes de los treinta y modelos de crecimiento acelerado que rara vez reflejan la realidad del tejido empresarial mexicano. En el Bajío conviven industrias consolidadas, empresas familiares y una nueva generación de emprendedores con enormes oportunidades de crecimiento. También convive la tentación de privilegiar la velocidad sobre la permanencia. Cada vez estoy más convencido de que el verdadero reto no consiste en escalar rápido, sino en construir una organización que siga teniendo sentido dentro de quince o veinte años.

La segunda lección tiene menos que ver con el Estado y más con nosotros mismos. El CCE nació defendiendo la certeza jurídica frente a un entorno donde las reglas podían cambiar con rapidez. Medio siglo después, seguimos hablando de certidumbre, pero con demasiada frecuencia olvidamos construirla desde nuestras propias empresas. Lo veo constantemente en mi práctica profesional: contratos firmados con prisa, estructuras societarias improvisadas, operaciones que privilegian cerrar una negociación antes que hacerla correctamente. La inteligencia artificial, la digitalización y los nuevos modelos de negocio están transformando la manera de competir, pero ninguna innovación sustituye la disciplina jurídica. La velocidad puede abrir oportunidades; la certeza es la que permite conservarlas.

La tercera lección es la que más resistencia genera en una época que celebra al fundador independiente. El CCE ganó influencia cuando distintas organizaciones empresariales entendieron que podían defender mejor sus intereses actuando de manera coordinada que compitiendo entre sí. Esa lógica sigue vigente. He participado en suficientes negociaciones para comprobar que muchas veces las mejores condiciones no las obtiene quien llega con mayor tamaño, sino quien llega respaldado por relaciones institucionales sólidas, alianzas estratégicas y una reputación construida durante años. Admiramos al empresario que presume no necesitar a nadie; la realidad suele demostrar que las empresas que permanecen entienden cuándo competir y cuándo colaborar.

La cuarta lección es, quizá, la menos popular en un entorno obsesionado con el crecimiento inmediato: la confianza necesita tiempo. El CCE tardó años en consolidarse como un interlocutor con credibilidad. Esa legitimidad no apareció por un comunicado acertado ni por una campaña de comunicación; surgió de mantener una conducta consistente durante décadas. En los negocios ocurre exactamente lo mismo. En una región como el Bajío, donde las relaciones profesionales suelen construirse a partir de la reputación, ganar la confianza de un cliente institucional puede tomar meses o incluso años. Perderla puede tomar apenas unos minutos. Vivimos una etapa marcada por la inteligencia artificial, la automatización y mercados que cambian con enorme rapidez, pero la confianza continúa desarrollándose al mismo ritmo de siempre: lentamente. Algunas ventajas competitivas evolucionan con la tecnología; la credibilidad sigue dependiendo del comportamiento cotidiano.

La quinta lección es la que más me obliga a cuestionar la forma en que estoy construyendo mi propia organización. El CCE ha cambiado de dirigencias, prioridades y contextos económicos. Ha cometido aciertos y errores, pero ha permanecido porque fue capaz de adaptarse sin perder su razón de ser. Esa reflexión resulta especialmente incómoda para quienes dirigimos empresas jóvenes. Muchas organizaciones todavía dependen completamente de la voluntad de su fundador. Confundimos control con fortaleza y presencia permanente con liderazgo. Sin embargo, una empresa comienza a madurar cuando desarrolla procesos, equipos y reglas que le permiten funcionar más allá de una sola persona. Diseñar mecanismos de sucesión, delegar decisiones y construir instituciones internas no reduce el liderazgo; lo fortalece.

Nada de esto convierte al CCE en una organización exenta de críticas. A lo largo de cinco décadas ha enfrentado cuestionamientos legítimos sobre su representación, sus posturas y su capacidad para responder a las necesidades de empresas de distintos tamaños. Reconocerlo no disminuye el valor de analizar su historia; por el contrario, la vuelve más útil. Las instituciones también aprenden, corrigen y evolucionan. Lo mismo debería ocurrir con las empresas.

Hoy hablamos de inteligencia artificial, relocalización de cadenas productivas, transformación digital y mercados cada vez más interconectados. Cambian las herramientas, cambian las tecnologías y cambian las formas de competir. Lo que permanece son los principios sobre los que se construyen organizaciones capaces de trascender. Quizá esa sea la mayor enseñanza que dejan los primeros cincuenta años del CCE.

Después de revisar esa historia entendí algo que trasciende a cualquier organismo empresarial. Las empresas no perduran únicamente porque generan utilidades; perduran cuando desarrollan instituciones, reglas, equipos y una visión que continúa creando valor incluso cuando el fundador deja de ocupar el escritorio principal. Los próximos cincuenta años del empresariado mexicano dependerán menos de las circunstancias que enfrentemos y más de la calidad de las organizaciones que decidamos construir desde hoy.